martes, 22 de mayo de 2012

TEORÍA SITUACIONAL/CONTINGENCIAL


¿Contingencia es…
§ El término contingencia significa Algo INCIERTO o EVENTUAL de que algo suceda o no suceda en determinados sitios y circunstancias
   El enfoque de contingencia afirma que no existe una única forma óptima de organizar y administrar que sea aplicable a todas las empresas, sino que todo depende de las Condiciones del ambiente donde éstas desarrollan sus actividades
§ La organización, así como los métodos, sistemas y procesos o procedimientos operacionales de una empresa, dependen de las condiciones o situaciones del ambiente en que desarrolla sus actividades y de los recursos internos disponibles
Historia
La Teoría Contingente o Situacional nace a finales de los años cincuenta, surge de investigaciones empíricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales más eficaces, derivando con ello una nueva concepción de empresa, que se adecue comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificación de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptación e interrelación con el entorno externo; explicando que existe una relación funcional entre las condiciones ambientales y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una teoría única para la solución de los problemas organizacionales, rompiendo según (Soldevilla, 1972, p.412) (…) "con los esquemas conceptuales de la de la administración" (…) tradicional.
Características De La Teoría Contingencia
§ A diferencia del resto de teorías organizacionales, la contingencia centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa.
§ Los factores externos pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras que los segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización, tales como otras organizaciones o individuos claves.
§ Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo.
La Teoría Contingencia
§ La tarea de los administradores es mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organización en tanto que la palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón
 
La teoría general de sistemas no busca soluciones a problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí, producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.

En un aspecto más amplio, el enfoque de la contingencia destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una única forma que sea mejor para organizarse con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente también cambiante.

La TGS[3], afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en términos de sus elementos separados; la comprensión de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los sistemas globalmente.
§ Los estudios actuales sobre las organizaciones complejas llevaron a una nueva perspectiva teórica: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo. La más notable contribución de los autores del Enfoque de la Contingencia esta en la identificación de las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el ambiente y la tecnología, para entonces predecir las diferencias en la estructura y en el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. Así, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para una eficacia óptima. 
La Teoría de Sistemas, surge de la preocupación por la construcción de modelos abiertos más o menos definidos y que interactúan dinámicamente con el ambiente y cuyos subsistemas denotan una compleja interacción igualmente interna y externa. Las organizaciones son analizadas como sistemas abiertos, esto es, abiertos al intercambio de materia, energía e información con el ambiente que los rodea.
§ La TS se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto, de difícil aplicación a situaciones gerenciales prácticas. Aunque tiene gran aplicabilidad, su enfoque sistemático es básicamente una teoría general comprensible, que cubre todos los fenómenos organizacionales. Es una teoría general de las organizaciones y de la administración, una síntesis integradora
§ Hoy en día se afirma, que la Teoría Contingencia marca una nueva pauta en la Teoría general de la Administración (TGA), dejando atrás algunos planteamientos pero que de una u otra manera contribuyeron al surgimiento de esta.
§  
La más notable contribución de los autores del enfoque de la Contingencia, está en la identificación de las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el ambiente y la tecnología, para predecir las diferencias en la estructura y el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. Así, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para una eficacia óptima. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situación dada. Por otro lado, diferentes tecnologías conducen a diferentes diseños organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional. Para una mejor comprensión, es necesario explicar que se entiende por ambiente y tecnología.
Como Escoger la Teoría?
§ Los ejecutivos que quieren resolver un problema quieren ir al grano: ¿qué teoría ayudará? ¿Cómo distinguir una buena teoría de una mala? Es decir, ¿Cuándo una teoría es lo suficientemente bien desarrollada para que su esquema de categorización esté realmente basado en vínculos causales entre circunstancias, medidas y resultados y no en coincidencias?
 
Cuando lo investigadores recién comienzan a estudiar un problema o asunto de negocio, los artículos que simplemente describen el negocio pueden convertirse en una base extremadamente valiosa para los intentos subsiguientes de los investigadores por definir categorías y luego explicar lo que causa que el fenómeno ocurra. A partir de esta base puede surgir una teoría que explique que sistemas funcionan bajo que circunstancias.

Es vital cuidarse de los trabajos que insisten en la necesidad de un cambio revolucionario de todas las cosas. Esta es la falacia de pasar directamente de la descripción a la teoría. Si los autores implican que sus hallazgos se aplican a todas las empresas y en todas la situaciones, hay que no creer[5]. Debemos saber no solo dónde, cuándo y por qué deben cambiar las cosas, sino que también debe seguir siendo igual. La mayoría de las veces, los nuevos esquemas de categorización no trastornan el pensamiento establecido. Más bien, aportan nuevas ideas respecto a cómo pensar y actuar de modos dependientes de las circunstancias.
La Realidad
Por desgracia, en la investigación sobre Administración muchos académicos y consultores se mantienen intencionalmente en la etapa basada en la correlaciones de elaboración de teorías, con la errónea creencia de que pueden aumentar el poder predictivo de sus “teorías” procesando enormes bases de datos en potentes computadoras y produciendo análisis de regresión que miden la correlaciones de atributos y resultados en grados cada vez más altos de significación estadística. Los ejecutivos que tratan de guiarse por ese tipo de investigación solo pueden esperar tener suerte: si adquieren los atributos recomendados, de alguna manera también se verán favorecidos por el éxito.
Por lo general, los avances que llevan de la categorización a una comprensión de la causalidad fundamental no provienen de procesar cada vez más datos, sino de una investigación de campo muy detallada, cuando los investigadores se introducen a las empresas para observar cuidadosamente el funcionamiento de los procesos causales.
Conclusiones Finales
§ Las teorías expuestas presentan, cada una por su parte, un enfoque diferente para la administración de las organizaciones. Cada teoría presenta la solución o soluciones encontradas para determinada circunstancia, teniendo en cuenta las variables localizadas y los temas más relevantes. Decir que una teoría es más cierta que la otra no es correcto, y mucho menos tengo yo el poder de emitir un juicio de tal magnitud, sería mejor decir que cada teoría presenta la solución dentro del enfoque escogido teniendo en cuenta las variables seleccionadas dentro o fuera de las organizaciones.

Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un sistema cerrado. Eso a llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensión de la retroalimentación (feedback), básica para sobrevivir.

TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL




QUE ES LA ORGANIZACIÓN?
— 
 1- Un sistema formal, creado para un objeto, esta diseñada artificialmente para que cumpla la meta.
—  2- Lo primero y fundamental de una organización debe ser el grupo de personas que la conforman. 
—  3- Conjunto de roles que sé interactúan y que se entrelazan.



LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Conjunto de elementos que interactúan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relación definida. .

PRINCIPIOS CORPORATIVOS
La organización como ente autónomo e independiente está basada en principios corporativos que la definen e identifican
Ø  Deber ser: responde al interrogante, ¿porque existe la organización?
Ø  Deber hacer: Misión, nos dice para que existe la organización.
Ø  Deber estar: Visión, hacia donde vamos, conque y cómo llegamos.  

PRINCIPIOS CORPORATIVOS

EL GRUPO T


La teoría de Lewin  Grupo T, empezó a surgir por una serie de acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaña.
DOUGLAS Mc. Gregor  con la teoria  X, Y
OUCHI , William teoría Z
MAYO, Elton, teorias Relaciones humanas 

TRES ETAPAS EN EL PROCESO DE CAMBIO
·      Descongelar la situación: descodificar o poner en cuestión los parámetros que constituyen esa situación (ideas, actitudes, comportamientos)
·      Cambio de conducta : se emprende la acción adecuada para cambiar
·      Nuevo cambio de conducta : en esta etapa se estabiliza toda la situación adquirida a través del proceso de intervención (Lewin , k  1958 )

EL PROCESO DEL D. O
ENTONCES QUE ES EL D.O
EL D. O es: Es un esfuerzo que hace la organización en el proceso de planeación, controlado desde  los niveles mas  altos  de la organización  Para  lograr  incrementar  ¨la  efectividad y el bienestar, mediante las intervenciones  en  los "procesos”, aplicando los conocimientos  de las ciencias de la conducta  (Beckhard, 1969) .
 D. O  es:  Esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta y mejoramiento de los sistemas, aplicando métodos
reflexivos y auto analíticos.  (Schmuck y Miles, 1971)
D.O es :   un proceso de la organización para comprender  y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para el desempeño de cualquier tarea y para el
logro de cualquier objetivo.
   Las metas del DO son :
•  incrementar la congruencia entre la estructura, proceso, la estrategia, las personas y la cultura de la organización
•  desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización,
•  desarrollar la  capacidad de la organización de renovarse por sí misma. (Beer 1980)
•  El D.O es: una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas la investigación y la teoría. (Porras y Robertson, 1992)

El D.O es:  un proceso de cambio planificado en la cultura de una  organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta de la investigación y la teoría. 

lunes, 21 de mayo de 2012

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)




EVOLUCIÓN DE LA APO.

“Generalmente a peter f. Drucker (1954), se le atribuye el mérito de haber proporcionado el primer enunciado definitivo de la filosofía y del proceso de apo. Según él la labor de la administración es equilibrar varias necesidades y metas en cada área, donde el desempeño de los resultados afectan directa y vitalmente la supervivencia y prosperidad de los negocios.”

“EL PRIMER REQUISITO EN LA LABOR ADMINISTRATIVA ES ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Y AUTOCONTROL.”

DEFINICIONES:  
“Apo es el empleo de una estrategia para formular planes y obtener resultados encauzados a lo que la gerencia desea y necesita para conquistar las metas y dejar satisfechos a los participes de esa tarea.”

“es antetodo una filosofía de administración” es proactiva y no reactiva.

“es también un proceso que consiste en una serie de pasos interdependientes e interrelacionados.”

“es un sistema de administración diseñado para facilitar la planeación y el control organizacional”


EXISTEN 4 INGREDIENTES BÀSICOS PARA ENTENDER EL CONCEPTO:
OBJETIVOS: Eventos o realizaciones planeadas que se espera llevar a cabo, direccionados a la meta.
LA ESTRATEGIA DE LA UTILIZACIÓN DEL TIEMPO: Es el programa de fechas de calendario para el cumplimiento, para la consecución de resultados a C y L plazo.
LA GERENCIA TOTAL: Se refiere al esfuerzo formal y conjunto para coordinar las aportaciones de cada directivo hacia la meta común.
LAS MOTIVACIONES INDIVIDUALES: La APO es una estrategia motivadora, de tal forma que el individuo debe participar en el diseño de los objetivos.

PRINCIPIOS PARA OPERAR COMO FUNDAMENTO EN LA APO:
1.     Es mas probable lograr la uniformidad y coherencia en las operaciones administrativas si se persigue un objetivo común.
2.  Mientras mayor sea la concentración en los resultados esperados dentro de un margen de tiempo, mayores probabilidades habrá de obtenerlos.
3.  Mientras mayor sea la participación del personal, al determinar operaciones importantes, con mayor responsabilidad por los resultados, mayores serán las motivaciones para alcanzarlos.
4.     El progreso solo puede medirse en función de aquello en lo  que se trate de progresar.

BENEFICIOS DERIVADOS DE LA APO
         Perfeccionamiento en la tarea administrativa: se esclarecen en alto grado las funciones normales de administración en el aspecto de planeaciones y de control, ademàs de las descripciones y especificaciones de los puestos de trabajo.
         Utilidades logradas sin la intervención de circunstancias fortuitas. Gracias a este enfoque los resultados no son fruto de la casualidad: los objetivos de lucro se determinan y son fruto de un acuerdo a través de la participación y del compromiso que contraen los gerentes.
         Valoraciones exactas de rendimientos: se califca el rendimiento con mayor exactitud porque se basa en realizaciones concretas en un perìodo de tiempo.
         Motivaciones incrementadas para tener èxito: excelente idea es que el subalterno participe y pueda hacer oir su voz junto con la de su jefe en la determinación de objetivos del departamento o del organismo.
         Mayor eficiencia de los gerentes: la estrategia viene a ser la autodisciplina, con programaciones y presupuestos.
         Trabajos coordinados en equipo dentro e una organización claramente implantada:
         Una adecuada selección con personas adapables y
         Coordianción brindada por la apo.

FORMA DE ADMINISTRAR POR OBJETIVOS
La administración por objetivos es un proceso de 5 pasos:
Buscar el objetivo
Determinar el objetivo
Justificar el valor del objetivo
Implantar el objetivo
Controlar el objetivo e informar acerca del estado que guarde. 

A. Busqueda de objetivos generales: formular la lista de objetivos generales que ofrecen atractivo y de las necesidades potenciales.
B. Determinar el objetivos especificos: formular la lista de objetivos específicos a través de las personas de la organización.
C. Justificar el valor del objetivo: se determina el grado de cumplimiento que pueda tener el individuo en el objetivo en un tiempo determinado.
D. Implantar el objetivo: se elaboran los planes de acciòn y de operaciones para llevar a cabo el cumplimiento del compromiso.
E. Controlar el objetivo e informar acerca del estado que guarde: se determinan las desviaciones identificadas en el programa para corregirlas

ASPECTOS VARIOS:
1.   La apo exige no solamente resultados sino obtenerlos en un tiempo determinado.
2.   Lo que hace funionar con éxito la apo, es que para el individuo es propio entregarse a un trabajo que tenga una finalidad y que proporcione satisfacciones, especialmente si se encausa al común.
3.   La administración por objetivos está enfocada en la teoría de los sistemas, donde confluyen la combinación organizada de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario.
4.   La estrategia de apo sirve para valorar el rendimiento de la organización.

TEORIA DE LAS "5S" Y "7S"



Teoría de las 5'S
El movimiento de las 5'S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de Deming hace más de cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen. Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:·
Seiri
: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente·
Seiton
: Orden·
Seiso
: Limpieza·
Seiketsu
: Limpieza estandarizada·
Shitsuke
: Disciplina 
La poca aplicación de estos conceptos, principalmente en empresas manufactureras y de producción en general, en las que pocas veces(más bien nunca) se recibe al cliente final en sus instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en términos del desempeño empresarial sino humanos, ya que resulta degradante, para cualquier trabajador, desempeñar su labor bajo condiciones insanas. Este hecho hace pensar que bajo estos entornos será difícil alcanzar niveles de productividad y eficiencia elevados, lo que pone de presente la necesidad de aplicar consistentemente las5'S en nuestra rutina diaria, ya sea como trabajadores o como estudiantes, siempre será mejor desarrollar nuestras actividades en ambientes seguros y motivantes.
Definición de las 5'S
1. SEIRI - DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA
Seiri o clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas. Dentro de esta organización se deben cambiar los cuartos de San Alejo por archivos o bodegas que solo almacenen elementos de manera

clasificada y se deben eliminar las obsolescencias. No hay que pensar en que este o aquel elemento podría ser útil en otro trabajo o si se presenta una situación muy especial, los expertos recomiendan que ante estas dudas hay que desechar dichos elementos.
2. SEITON - UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SULUGAR
Seiton u orden significa más que apariencia. El orden empresarial dentro del concepto de las 5'S se podría definir como: la organización de los elementos necesarios de modo que resulten de fácil uso y acceso, los cuales deberán estar, cada uno, etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posición, fácilmente por los empleados. El orden se aplica posterior a la clasificación y organización, si se clasifica y no se ordena difícilmente se verán resultados. Se deben usar reglas sencillas como: lo que más se usa debe estar más cerca, lo más pesado abajo lo liviano arriba, etc.
3. SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIRLA SUCIEDAD Y EL DESORDEN
Seiso o limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Sólo a través de la limpieza se pueden identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo está limpio y sin olores extraños es más probable que se detecte tempranamente un principio de incendio por el olor a humo o un malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc. Así mismo, la demarcación de áreas restringidas, de peligro, de evacuación y de acceso genera mayor seguridad y sensación de seguridad entre los empleados.
4. SEIKETSU - PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA
El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras tres S, el seiketsu solo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo.
5. SHITSUKE - CREAR HÁBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES 
Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. El shitsuke es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Shitsuke implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y mejor calidad de vida laboral. 
¿Por qué no se aplican las 5'S?
Hay una serie de preceptos que acompañan la no aplicación de las 5'sen las empresas, dentro de ellos se tienen:o La maquinaria no puede parar. La presión por cumplir concronogramas y tiempos de entrega hace que no se tomen las precauciones necesarias en el mantenimiento de la maquinariao La limpieza es una pérdida de tiempo y recursos. Algunosempleadores creen que el hecho de que los propios empleados mantengan aseada y segura su área de trabajo representa una pérdida de tiempo y por lo tanto de recursos "yo les pago para que trabajen no para que limpien" o de parte de los empleados "se contrataron para trabajar no para limpiar"o La costumbre. Cuando las personas y la empresa se acostumbrana adelantar sus tareas en medio de ambientes no sólo sucios y desordenados sino inseguros, creen que no hay necesidad de aplicarlas 5'S "¿para qué si llevamos más de cinco años trabajando así y mírenos no nos ha pasado nada"
Beneficios que generan la aplicación de las 5'S
La implementación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son: Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados o Reducción en las pérdidas y  mermas por producciones condefectoso Mayor calidado Tiempos de respuesta mas cortoso Aumenta la vida útil de los equiposo Genera cultura organizacionalo Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, está en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios


teoria de las "7s"


McKinsey & Co, la firma de consultoría estratégica más famosadel mundo, desarrolló lo que llaman el ?Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa?.

En palabras sencillas, es una lista de verificación para implementar con éxito las estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en inglés, con ?ese?.

La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administración, como Harvardy Stanford. Es decir, una combinación muy potente de práctica y teoría.

Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters ?hoy gurú de la innovación y el liderazgo- y Robert Waterman.


STRATEGY (Estrategia)
Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas.

STRUCTURE (Estructura)
Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.

SKILLS (Habilidades)
Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamaría ?sus competencias centrales? o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.

SHARED VALUES (Valores compartidos)
Equivalen al concepto de ?misión? y son los valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.

SYSTEMS (Sistemas)
Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Son, también, todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organización. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

STYLE (Estilo)
Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simbólicas, comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.

STAFF (Personal)
Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estén orientados hacia la estrategia.

McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa son directa consecuencia de la interacción de múltiples factores, muchos de los cuales no son obvios o no han sido considerados en los modelos tradicionales.

El modelo, por ello, asume tres ideas clave:

1.     La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organización (?soft skills? y ?hard skills?).
2.     No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados.
3.     La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable dependerá de las condiciones de tiempo y espacio.
Valores compartidos

Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se construye la empresa, dice Waterman, uno de los creadores del modelo. Las empresas tratan de insuflar esa visión a la organización a través de frases o conceptos que ilustran es ?misión fundamental de la empresa de cara al futuro?. HP, por ejemplo, lo manifiesta de la siguiente manera: ?Personas innovadoras en todos los niveles de la organización?.
¿Qué significa esto? Que todos los subsistemas de la organización son importantes para el éxito del cambio orientado hacia la eficiencia.  

Fortalezas del modelo

·         Herramienta de diagnóstico para entender organizaciones que son ineficaces e identificar sus ?nudos de acción?.
·         Guía el cambio organizacional combinando elementos racionales (duros / hard skills) con emocionales (blandos / soft skills). Soft Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff. Hard Skills: Strategy, Structure, Systems.
·         Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en paralelo, porque están correlacionadas. No es posible realizar progresos en una sin hacer ajustes en las otras.
·         Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de una organización y su habilidad para cambiar. ¿La razón? Los administradores tienden a focalizarse en sólo en algunos elementos (compensaciones o sistemas, por ejemplo), ignorando piezas clave.
·         Apoya la gestión del líder, ya que lo obliga a reconocer un rango completo de elementos que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrán el efecto más grande.